敏捷行銷成功的關鍵——即時回饋與改變文化 (下)

第五章：將回饋整合進工作流程

當團隊掌握了敏捷行銷的工作方法並能夠快速交付工作後，那麼下一關鍵就是回饋。團隊要確保能搜集回饋，在定期的開會中討論，有效地指引團隊接下來的方向。

回饋是日常會議中的一部份

優秀的敏捷團隊擅長處理回饋，將其視為會議中的一部分，每位成員都會分享在最近的工作中獲得的回饋，例如宜風更新狀況：「我們新客戶的FB廣告成效比想像中的還好，本來標準是一天25次點擊，現在我們平均有40次點擊」「但是我們昨天辦的研討會活動參加人數明顯比去年低的許多，可能是因為我們這次寄的廣告信件比較少」在會議最後，部分團隊成員繼續討論學習經驗，特別是可以如何改進地方，而其他成員則回工作崗位不用留下。而且宜風已經開始籌備下次研討會的行銷活動，他和成員討論這次哪邊可以做的不同，決定改寄更多針標性的郵件給受眾，亦或修正郵件文案的傳遞訊息。

每兩週團隊都要與利益相關者開衝刺檢討會，在會中不只是展示最近工作的成果，同時也討論團隊從中學習的經驗與下次如何才能做得更好。在傳統的行銷組織中，回饋討論通常只發生一次，就是在整個行銷活動結束後才討論，但時機已過為時已晚。敏捷行銷的概念就是整個過程要不斷地觀察和改動，並做出一些修正。

數據分析很重要，但仍需要配套作為

許多團隊說無法搜集回饋，怪罪於他們沒有對的軟體或對的分析人員。有行銷數據固然是有幫助的，但其實重點不是在擁有多少數據，重點是團隊能否停下工作、審視目前行銷活動的狀況，並善用手上的資訊來做更好的決策。敏捷行銷並不表示能夠更快地交付工作，而是在必要時擁有測試或調整的能力，得到的回饋不一定要多好，只需要夠即時、相關並採取行動。回饋可以有很多種形式，像點擊數、參與人數等，重點是能讓團隊決定「我們在正確的軌道上」或者「不，我們有地方需要修正」的標準。

當團隊在策劃工作時，利用積壓工作精練（Product Backlog Refinement）的會議時間，讓工作能在開始處理前與標準達到一致。例如討論到研討會行銷活動「我們有去年參與者的資料，在過去六年平均有100位的參與者，但這次目標是觸及新族群並讓過去參加過的人這次也參加」因此團隊決定設定一個120位參與者的成功標準，如果數字較低時討論哪邊要修正，如果數字較高時則繼續計畫的工作。

花點時間評估哪些指標是能讓團隊心無旁騖地繼續進行工作，若能事先知道什麼狀況讓團隊檢討和重新審視策略時，就能整合回饋到工作流程中而不需要那些昂貴的工具。

第六章：引領企業文化改變

一個用命令、控制的文化可能成為敏捷行銷團隊的殺手，學習如何與管理者溝通，達成敏捷行銷成功所需的文化改變。

讓管理者停止分配工作

若團隊已經同意採用敏捷的方法工作，表示團隊工作的來源是從積壓工作中而不是從管理者的要求，但這會讓管理者感到非常不適從，不知道該做些什麼好。作為一位成員幫助管理者了解，團隊因為接受他那「一下就好的工作」的影響，和他解釋團隊承諾好在衝刺計畫中要完成的工作數量，即使他的工作看起來是很快能處理好的事，但如果每位成員都接了「一下就好的工作」，整個團隊就沒辦法完成利益相關者期望的工作成果。在敏捷中管理者的職責不是去分配工作，而是去支持成員的人和技能，並思考如何能幫助他們。

管理者也能看到團隊因為不受干擾能夠專注在重要的工作任務上，並在每個衝刺階段皆可預期交付一定數量的工作，最後獲得利益相關者極大的信任。不過你也可以討論哪種情況是可以臨時打斷團隊，如果事先有個協議也能避免未來一些衝突紛爭。例如管理者和團隊一致同意說如果有發生法律或公關危機的事件時，團隊就要中斷目前工作。舉例如果你是一家食品公司，發現有部分商品受污染而導致危機發生時，就必須要求行銷團隊先把刊登中的廣告下架、暫停新的宣傳活動等。

然而，大部分的情形是管理者習慣於他們想要什麼就可以馬上得到，並不想要等待。如果是這樣，試著用數據說話的方式說服，例如利用衝刺燃盡圖（什麼是燃盡圖？）視覺化展示當管理者增加工作時對團隊的影響，追蹤每項工作新增的時間點，並討論對完成預定工作的負面影響，如果辜負了在等待這項工作結果的利益相關者，你的主管很可能不會讓這種事持續發生。另外如果主管是為團隊在積壓工作中新增工作的人，請提前設定處理時間和優先順序運作的合理期望。

給予團隊所有權

當我們工作的方法是從需求和交付轉換到讓團隊擁有更多的所有權時，這也表示團隊將更加負起責任，這種權力的轉移從管理者到團隊成員都需要很高程度的信任。舉例來說，團隊要做一個郵件行銷活動，舊的工作方式可能是：老闆給你明確的指令要寫什麼內容、何時寄出、針對哪種受眾、或搭配哪種圖片等；而新的工作方式會讓團隊探索信件要「如何」完成才能給出好的成果，在這種情況下，每位成員對團隊需要做哪些工作有共同的認識非常重要，也許是每封信都要有連結到登入頁、有logo出現或團隊需要思考搜集潛在的客戶清單（如何蒐集客戶清單？）。

舉個典型案例，有位在大型機構中的行銷主管，他總是習慣直接介入團隊的工作幫他們扭轉局勢，從不信任自己的團隊也不讓他們負起責任，所有問題都自己解決，而不是告訴團隊他的期望。例如有次從展覽中獲得的顧客清單要匯入到客戶關係管理系統中（什麼是CRM?），但因為有人告訴團隊不用匯入資料因此沒有做這項工作，他們也沒有去質疑這個決定。當我們不清楚誰在做什麼工作時，信任很容易就會瓦解。

開始建立信任的第一步是團隊和主管一起開會，討論團隊擁有哪些職責的協議、預期的標準和未來如何從錯誤中學習。團隊也需要負起任何不足之處的責任。

改變企業文化總是需要時間（在某些企業是很長時間），但作為團隊成員，協助教育主管以這種新方式工作，並請記得敏捷強調小贏，也許你沒辦法一次改變所有東西，但只要在正確的路上邁出幾步，未來就能走得夠遠。

本內容由傑思．愛德威所贊助，AMT協會A_Talent計畫研究員整理編輯，文化大學鈕則勳諮詢協助。

文章取自：MarsGo

封面圖片取自：MarsGo